El que nuestra vida personal y profesional está plagada de proyectos, no hay duda. Y entenderemos como un proyecto toda  “operación de envergadura y complejidad notables, de carácter no repetitivo, que se acomete para realizar una obra de importancia” (PEREÑA, Dirección y Gestión de Proyectos, 2ª. Ed. 1996).  Desde construir una casa, construir una carretera, implantar un sistema informático, desarrollar una página web, organizar una boda; en fin, son cuestiones con características muy particulares que han de realizarse bajo criterios muy específicos, de los cuales dependerá su éxito o su fracaso.

¿Ha oído usted la frase de Séneca quien dijo: “No hay viento favorable para el que no sabe a dónde va”? Y en efecto, el tener establecidos, definidos, entendidos y comunicados los objetivos (ese “a dónde vamos”), es un punto de partida fundamental mismo que habremos de ir controlando a lo largo de la ejecución del proyecto para hacer las correcciones necesarias en caso de que nos vayamos desviando. Si no se tiene este primer cimiento colocado, caemos en el peligro de hacer entregas susceptibles de estar “bien” o “mal” de forma casi aleatoria, o de incurrir en costes excesivos, o de inflar indefinidamente los plazos incluso al grado de que la motivación inicial del proyecto pierda sentido.

El objetivo de cada proyecto es triple. Y cada una de estas partes es igual de importante que las otras. No se puede descuidar una y desatender las demás. ¿Cuáles son estas partes necesarias e igualmente importantes que constituyen el triple objetivo de un proyecto?

1. Resultado. Va intrínsecamente ligado con la calidad. Es que se consiga lo que se desea y lo que resuelve la necesidad que ha originado la ejecución del proyecto. Por esto también es importante tener en claro desde el principio las especificaciones y requerimientos del cliente. El éxito que usted tenga en este proyecto (si le ha sido encomendado por un tercero) puede depender que éste desee encomendarle la gestión de otro. El beneficio para el caso de que el proyecto sea para beneficio propio o de su organización saltan casi a la vista de manera inmediata.
2. Coste. Independientemente que se tenga un contrato (por tratarse de un proyecto externo) o un presupuesto (caso de proyecto interno), esta tercera parte del objetivo de proyectos es también crucial. No es un secreto que a ningún cliente le es indiferente el coste que tiene que asumir por obtener los resultados esperados.
3. Plazo. Imagínese usted  que el proyecto de “actualización tecnológica” en una escuela primaria dura 8 años, o se lanza una película navideña en el mes de marzo de forma retrasada, o no se termina de desarrollar la web que acompañaría al lanzamiento de un producto en tiempo. Al igual que los dos anteriores objetivos, es necesario identificar este elemento a priori y mantenernos conforme a lo planeado durante el desarrollo del proyecto.

Algo importante a considerar es que las partes de este triple objetivo son coherentes y proporcionales. ¿Qué quiere decir? Que si un proyecto es más ambicioso, naturalmente será mayor el resultado esperado y por ende implicará el uso de mayores recursos (se inflan los costes) y necesariamente se requerirá de más tiempo (plazo) para ser acometido. Ahora bien, si por otro lado se acuerda con el cliente un coste menor, habrá que cambiar casi con certeza la calidad de recursos empleados y ello casi sin falta ha de afectar la calidad del recurso planteado inicialmente de forma decreciente. La afectación de cada parte afectará a las otras, pues son parte un sistema.

Un proyecto terminará cuando “(…)se logran los objetivos del proyecto o cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto (Guía del PMBOK. PMI, 4ª- Ed. 2008). Pero si bien queda claro cuándo termina un proyecto, ¿Cuándo puede usted decir que ha alcanzado el ÉXITO en un proyecto? La respuesta es: cuando se ha logrado un resultado satisfactorio (el acordado), en el límite de costes y en el plazo definido en conjunto con el cliente. Ni de otra forma, ni gastando más, ni fuera de tiempo. Lo anterior sólo se podrá lograr sí y sólo sí se expresan de forma clara los objetivos, reitero, desde un principio para cualquier tipo de proyecto, para cualquier tipo de cliente (interno o externo).

En todas partes escuchamos la necesidad de  tener un plan de negocios antes de  establecer una empresa. Poco se habla de fijar y analizar el modelo de negocios que lo sostendrá- su DNA.

Cuando se evalúa las probabilidades de que un nuevo negocio sobreviva,   se le da mucho énfasis al cuento. Me refiero al plan que nos relata cuan exitoso será el nuevo negocio.  Incluso organizaciones y asociaciones  establecen competencias para premiar  el más prometedor.  Los bancos  y los inversionistas todos esperan un plan espectacular y el que lanza el negocio le dedica mucho tiempo para que el plan luzca creíble.

La realidad nos trae un escenario distinto.  El futuro empresario usualmente  le dedica muy poco tiempo a los detalles de su  plan.  Esto ocurre más a menudo cuando el negocio es una micro/pequeña empresa y es usual que se contrate a alguien para que  prepare el plan- como si fuera un mero formalismo.  Al final,  la persona está más enfocada (o ofuscada) en su concepto que en la realidad que lo apoya. En vez de cuestionar y retar la idea, el plan se prepara para acomodarla y sustentarla.

El asunto no es si se prepara un plan o no.  Lo importante es entender el DNA del negocio- estar claro de cómo generará ingresos sostenidos mediante la creación de valor para el mercado meta y tomando en cuenta la competencia brutal que prevalece en el sistema capitalista.

Un negocio es como  un método de transportación.  Si queremos llegar de punto ‘a’ a  punto ‘b’, tenemos muchas opciones.  Cada una tiene   sus ventajas y  desventajas.  Podemos caminar, manejar un auto, montar bicicleta, usar un bote, viajar en avión, tren, motora, caballo, patines, patineta, paracaídas, nadar y hasta utilizar un burro.  Cada método puede ser el ideal dependiendo de lo que queremos lograr y el ambiente en el cual nos movemos. Una vez elegimos el método, nos debemos asegurar que lo utilizamos aprovechando sus fortalezas y anticipando sus debilidades.  Si es un automóvil que utilizaremos, nos aseguraremos que tenemos el tanque de gasolina lleno y  existen suficientes estaciones de gasolina.  De nada nos sirve llevar mucha agua y yerba para alimentar un caballo pues eso no es el método que hemos elegido.    Por el contrario si vamos por un monte, de nada nos sirve llevar gasolina pues montamos un caballo.

Entender la maquinaria o el modelo que moverá nuestro negocio nos ayudará a capitalizar sus fortalezas y atender anticipadamente sus debilidades.

El modelo más común es aquel en que un detallista o mayorista  revende  un producto a un precio mayor de lo que lo compró. Las tiendas por departamento como Walmart emplean parte de este modelo.    Uno similar es cuando el manufacturero vende directamente al consumidor obviando el intermediario y asegurando que sus costos son menores que el ingreso que genera el producto.  Un ejemplo de una empresa que emplea este modelo es la compañía Dell.  Nuevamente la idea de negocio tiene que examinar cual es el modelo que más de ajusta y el plan tiene que tomar en consideración dicho modelo para atender sus debilidades y fortalezas.  No todos los modelos funcionan en todos los negocios y responden distinto a los métodos de abastecimiento, distribución, soporte al cliente y estrategias de mercadeo.

Algunos puntos que debes  plantearte incluyen:

• ¿Cómo vas a generar ganancias a largo plazo tomando en consideración tus costos operacionales?
• ¿Cómo vas a diferenciar tus productos y servicios de la competencia pero asegurando una estructura de suministro, distribución, soporte al cliente y precios atractivos que mantenga el negocio rentable?
• ¿Cómo vas a persuadir que compren los tuyos versus los del competidor? Puede que tu producto tenga más valor pero ¿cómo vas a transmitir el mensaje y cerrar la venta de manera costo-efectiva?
• ¿Cuál es tu plan para aumentar continuamente el número de clientes y el valor que aporta cada uno al negocio?  Tu modelo de negocios tiene ayudarte a generar más clientes continuamente y que cada cliente compre más frecuente y en cantidades mayores.

El modelo demás debe examinarse frente a los competidores.  Me refiero la industria particular en que operará el negocio.   Cada una tiene sus particularidades y entendiendo las mismas permite a la nueva empresa crear un concepto de valor distinto, enfocar la atención en aquellos competidores con los cual competirá directamente,  ayudar a definir los factores de éxito y fijar objetivos realistas.

Luego que completes estos asuntos estarás en mejor posición para crear ese libreto que le llaman el plan de negocios.